“我就是这艘船的设计师，我深知要把这艘船拆了，重新变成很多小船，这些小船又联合起来成为一个舰队，这是做企业最难的。本来亲手辛辛苦苦打造起来的船，现在要亲手把它拆掉，这也是最难的。”
当我问海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏，海尔创客平台与一般创业孵化平台最大的不同是什么，他说了这么一段意味深长的话。2015年1月8日，我第三次见到他。1984年开始创业的海尔，在一个萧瑟的冬日，以一场互联网模式创新国际研讨会开启了全新的创业征程。
没有刻意庆祝，最初准备的纪念方案都取消了。张瑞敏认为，中国人搞庆典，似乎意味着功成名就，其实副作用往往非常大。“我们淡化关于三十年的话题，等于我们正在进行一次新的长征，一次重新起步。今天可以继续继承的就是四个字：自以为非。”他说。
他善于用比喻的方式描述企业所处的状态，比如用“隔热层”形容冗余的中层员工——他们不贴近客户，彼此难以协同。2012年，海尔宣布进入第五个战略阶段，也就是网络化战略阶段。2013年，张瑞敏连续两次接受《福布斯》中文版独家专访，重点阐述海尔如何“消灭中层”（即去除隔热层），以及如何拆除企业边界。
对未来他无法确知，唯有“不确定”是确定的。以往海尔的战略转型，多以7年为一周期。网络化战略同样设定7年的期限。此前接受采访，张对7年时间能否完成这一征程亦无确切把握，他小声问自己：“7年能行吗？”
海尔在全球寻找模式创新的同行者，找到了美国晨星与全食超市两家公司，不过要么体量太小，要么组织创新不彻底。另外，思考是一回事，落地是另一回事。克里斯•安德森（《长尾理论》《创客》作者）现在不写书了，改做无人机公司。有一次，他来海尔总部演讲，张瑞敏和他一起吃饭，问他现在公司的组织结构。他说还能怎么办，还是和传统企业差不多，也有很多中间层。
2014年，海尔集团全球营业额实现2,007亿元，同比增长11%。实现利润150亿元，同比增长39%，利润增幅是收入增幅的3倍。这意味着在持续深入变革之下，一切没有失控。张瑞敏大声宣布，海尔将从制造产品向孵化创客转变，现在的海尔没有层级，只有“平台主、小微主、创客”三种人。
7个创客团队出现在那天的青岛，他们是来参加海尔2014年度创客大赛总决赛的。其中3个是海尔内部孵化的创客团队，4个来自外部。3个内部孵化项目，包括“空气魔方”（模块化空气平台产品），“水盒子”（水质智能监测设备），以及“雷神笔记本”（游戏本第二大品牌）。研发“雷神笔记本”的雷神科技有限公司，是海尔创客小微的代表企业，2014年实现2.5亿销售额和近1,300万净利润，已经完成Pre-A轮500万元融资。通过后续雷神浏览器的推出，雷神科技希望与用户建立更为紧密的联系，实现从单纯硬件制造到软件服务的延伸。
海尔在内部孵化的创业公司中占控股地位（少数除外），创业团队的权益也得到充分保障，他们通常持有一定比例的股份，这样的力度是空前的。许多中国大公司声称鼓励内部创业，往往难以落到实处。截至2014年12月，海尔已经有212个小微企业，无论研发、生产、营销，母体的支持对创客团队至为关键。海尔与这些项目是投资关系，完全市场化运作。
对这些创客团队，张瑞敏满怀期待。“到底做得好不好，有一个检验标准，就是两个字‘引爆’。拐点和引爆点是一回事，‘引爆’就是网络可以自动驱动。现在我认为还没有标志性的案例，我们也在努力，看看2015年到底有哪些项目可以引爆。”
