去年年底才成立的东风雷诺汽车有限公司行动堪称迅速，5月29日在北京举办2014年经销商招募大会以深化网络布局。时隔五日，东风雷诺汽车有限公司党委筹备组在武汉宣布成立，这意味着雷诺在人事架构、渠道整合、产品布局等方面皆告落定。
作为中国国内最年轻的合资整车企业，东风雷诺是雷诺汽车公司和日产汽车公司“双料”CEO卡洛斯·戈恩（Carlos Ghosn）梦想十年之久的夙愿。早在2004年，戈恩已尝试将雷诺与东风合资提上日程，并计划于2006年实现国产落地。此后，碍于选址及批文等诸多因素，计划被迫搁浅，直到2013年12月才出现转机。
这标志着雷诺在中国开始加速。雷诺集团高级副总裁兼亚太区总裁罗吉乐（Gilles Normand）告诉《环球企业家》，雷诺集团于2011年制定的“2016-驾驭变革”战略已进入第二阶段，雷诺计划到2018年实现营业收入增长 25%，达到500亿欧元，营业利润提高至营业额的5%。实现这一目标的重点是扩展国际市场，而中国则是重中之重。
底牌
2016年恰是东风雷诺投产的时间节点。“可以想见，东风雷诺对于雷诺全球的业务有多么重要。”东风雷诺汽车有限公司执行副总裁胡信东说。
按照规划，东风雷诺合资双方总计投资8.7亿欧元，初期产能为15万辆。戈恩等高层为东风雷诺设定的未来目标是实现在华市场占有率3%，与雷诺-日产全球3.5%的平均市场占有率保持一致。粗略估算，未来东风雷诺销量应为60万至70万辆，为2013年的20倍左右。
若能够达成这一目标，东风雷诺将跻身中国市场主流。但问题是，当下雷诺在华销量与此目标相距甚远，去年仅为3.2万辆。
除了加速争取时间，东风雷诺最强大的底牌还在于雷诺-日产联盟与东风集团的协同力量。
作为中国汽车业第二大国企集团，东风集团和雷诺-日产联盟中的日产长达十年的合作曾被认作是业内合资企业的成功典范。业界普遍认为，通过跨品牌的资源共享和协同效应，东风和雷诺-日产联盟将为东风雷诺的研发、采购、制造、销售以及服务全价值链提供丰富经验，并获得在效率和成本上的绝对优势。
这种背景优势亦在东风雷诺显现。通常，整合原有进口车营销渠道，是很多国外品牌合资企业面临的问题，东风雷诺处理这个问题颇为果断明确，它在合资之初即完成渠道整合，这尚属先例。雷诺中国包括市场、销售、网络及售后部门等皆并入东风雷诺合资公司。整合后二者分工为，东风雷诺统一规划、布局市场及销售，雷诺中国则转向幕后为东风雷诺提供后台支持，包括传递雷诺品牌新诉求、与合资公司共同进行产品企划等。
中国进出口汽车贸易有限公司市场营销部经理王存认为，东风雷诺做此决定即来自于日产与东风的合资经验，能够在短短3个月时间里，将雷诺中国进口车业务悉数整合进入东风雷诺合资公司，这在跨国公司中并非易事。典型的案例莫过于北京奔驰与奔驰中国旷日持久的渠道整合，可谓历尽艰辛。
“雷诺和东风在关键性原则问题上高度一致，即合作一定要致力于实现合资公司利益最大化。”东风雷诺总裁达业（Jacques Daniel）解释称，“有了这样的指导原则，我们自然很快能够在渠道整合方面形成共识。”
在人事构架方面，东风雷诺的中方团队里，包括雷诺中国销售及市场高级总监、东风雷诺市场销售部部长陈玮在内的研发、采购、制造、销售等人才皆来自于东风日产的花都团队。目前，东风雷诺与东风日产的协同领域主要集中在采购和研发领域。由于东风雷诺采购量的增加，东风日产会共享增量带来的效应。雷诺认为，采购领域协同亦是双赢策略。
挑战
相对于其他新合资品牌而言，东风雷诺无疑正站在两大巨头之肩。但必须正视的是，东风雷诺仍面临先天不足：品牌影响力、产品力以及销售网络均大幅滞后。这亦是雷诺中国过去5年未能彻底破解的三大难题。
尽管2009年以来，雷诺在华销量保持了两位数增速，并在2009年至2011年连续三年呈翻倍式增长，它亦通过明星营销和体验式营销使其品牌关注度提高 144倍。但碍于基数较低，雷诺品牌在国内依旧属于相对小众的品牌，用户保有量仅为10万人，这同国内主流合资车企无法相提并论。
