松下集团创始人松下幸之助，曾以“自来水哲学”闻名，他说：“企业责任，是把大众需要的东西，变得像自来水一样便宜。”
“自来水哲学”的提出，根植于早年的经营思路，松下曾非常注重市场为导向和实用主义的策略，适时介入大众需求强烈的市场，大量生产低成本、高品质、较低价格的产品，赢得巨大的市场份额，据此奠定了家电时代的王者地位。
如今，中国等低成本地区更适宜生产大众品类，松下则在迅速进行业务重组，发起一场B2B的反攻战，2018年(创业100年)其大众消费品的营收占比将下降到20%，变身为一家低调内敛的B2B公司。将近100岁的松下，正告别“自来水哲学”，迎接一个新起点。
殊途同归
过去36年，多数时间松下以家电制造商的身份出现在中国，以至于近5年来事业结构巨变，但传统品牌形象依然根深蒂固。
2011财年(指的是2010年4月至2011年3月，以此类推)，松下消费电子产品业务集中的数字AVC网络、家用电器两大事业群，合计营收4.58兆日元，贡献集团营收的53%，占据半壁江山。仅仅3年后，2014财年，两大部门合计业务收入2.77兆日元，营收占比已缩减至35.8%，贡献营业利润的占比为16.4%。预计至2018年，其消费电子业务营收将缩减至20%，八成的收入来自B2B领域。
松下曾经一度巨亏，社长津贺一宏进行强势反攻，大刀阔斧进行事业改革，其战略重点即是整合改制并全面拓进的B2B事业，继2013年实现扭亏为盈之后，2014年第二季度，松下集团营业利润高达1770亿日元，同比增长121%，“营收和利润双增长最主要的动力来自B2B事业，尤其是锂离子电池、车载事业、航空电子事业。”松下电器中国董事长大泽英俊告诉《二十一世纪商业评论》(下文简称《21CBR》)记者。
削减B2C领域的业务，集中发力B2B领域，已成巨型日企一个“标配”策略。以日立为例，核心业务已转型为信息通信、电力、社会基础设施和工业系统，2014财年，数字媒体和消费产品(Digital Media&Consumer Products)的营收仅为890.8亿日元，占比不过8%，日立在华1.22兆日元的事业规模，多数来自楼宇、政府、金融和健康产业;东芝刚刚宣布，从2015年3月起，逐步停止研发和销售面向海外市场的电视机，其生活方式产品和服务(Lifestyle Products&Services Segment)的营收占比在2014财年已萎缩至18%，东芝内部同样提出要加速向B2B领域转型的经营策略。
战略一致性背后有着相似的驱动力。全球家电产业结构调整，同质化严重，价格大幅下跌，大量消费电子业务沦为成本竞争，日企的高成本无以为继，不得不局部撤出;同时，交通、环境、医疗等领域，新需求层出不穷，亟待整合性的解决方案，巨型日企长期的技术沉淀、多元化的事业布局以及高品质的品牌背书，有利于其发挥协同优势，提供定制的B2B方案服务，这是“殊途同归”的重要原因。
其中，松下向B2B事业转型的基础尤为坚实，借助2010年收购的三洋电机和松下电工，能力集三家所长，比如电器的影像、显示技术，电工的照明、控制技术，三洋的锂电池、太阳能和能源管理系统，且技术储备雄厚，其2014财年仅研发支出就高达4788亿日元(约合255亿元人民币)。
松下中国解决方案推进本部部长卢睿告诉《21CBR》记者，转型后的公司侧重AVC网络、电化住宅、环境方案、汽车电器和机电系统四大事业体系，在B2B领域，从智能生态城市建设到智能安防产品，借助多元化的业务协作网络，松下正扩展优势技术在专业细分领域的应用，“行业解决方案具备出色的市场渗透力”。
以汽车为例，松下响应行业电动化和电子化的趋势，已向特斯拉在内的五大厂商的10款车型供应电池，同时，利用显示、摄像、导航等B2C领域的传统优势技术，加之在安全技术领域的并购或战略合作，为汽车的舒适性、安全性以及环境可持续性提供全面解决方案，在远景规划中，松下车载领域的业务规模计划从2013年的1.2兆日元增加到2018年的2兆日元。
