就创业95年的Panasonic（即松下电器）公司而言，津贺一宏是一位格外引人瞩目的领导者。这绝不是因其被称为“公司晋升最快的高管”，更在于他真正是受命于危难之际。

在他推出新政前的2008-2012财年（截至次年3月末）中只有2010财年实现盈余，公司债台高筑，尤其2013年度大额公司债券即将偿付，如果不能创造出现金流，享誉世界的Panasonic甚至有不能独立运营的危险。

津贺一宏2012年6月一上任，即将“回归正常公司”为首要任务，从2012年下半年开始，果断停止分红，出售不动产和Panasonic健康医疗部分股权，削减库存等方式，创造出现金流，以顺利偿还此间到期的价值数千亿日元公司债券。针对亏损严重的电视、智能手机、半导体等业务，采取各种措施，迅速“止血”，尤其是果断退出等离子事业，显示了其变革的巨大决心。

然而，津贺一宏为挽救公司的努力并不仅限于“救急”，在Panasonic内部，他进行了浩大的体制重组，将7000人的总部员工裁减到150人左右，在住宅、汽车、家电和B2B（住宅、汽车除外）领域分设四大事业公司，将原来的88个事业部整合重组为49个事业部，将资金平衡表下放到所有事业部，要求事业部承担起研发、制造、销售的责任，并划定了2015年所有事业部营业利润率达到5%的红线指标。津贺一宏挽救公司的努力，得到了资本市场的认可，上任以来公司股价上涨一倍，在30个月后重新站上每股1000日元。

现在Panasonic72%的业务是B2B事业。津贺一宏将未来增长的驱动力寄望于汽车和住宅领域，希望借此在5年内实现体量倍增。由于在太阳能、电池等基础元器件领域依然具有领先世界的技术优势—刚斩获特斯拉电池近20亿块电池的供应合同，如果能顺利搭上电动汽车和新能源的快车，Panasonic未必没有迅速复兴的可能。

不过，在津贺一宏看来，Panasonic可能将不再有等离子电视这样清晰的“王牌产业”，他有些反讽地自嘲道，公司曾经期待很多王牌产业的诞生，最后都失败了，现在，他更相信以客户为中心才是王道，在Panasonic内部，倡导Cross-Value Innovation，反复强调“创造更大价值才是最重要主题。”遗憾的是，无暇问及津贺一宏就Panasonic陷入困境的详细反思，不过，日本“大公司病”的讨论由来已久，体量庞大、业务多元的公司，如何保持可视化和灵活性，Panasonic的前车之鉴，值得中国企业参考。

临危受命

《21世纪》：为挽救Panasonic脆弱的财务状况，你采取的措施包括出售资产、关闭工厂、裁员等，哪项决定是你最不情愿的？

津贺一宏：首先是停止分红。停止分红意味着没有对股东投资没有回报，有负股东信赖。这项措施在内部也存在分歧，我个人的考虑是，这么做可以提升公司内部危机感，将危机感转化为推进改革的机会。所幸，今年上半年，我们已顺利实现再次分红。其次是裁员，目前全球的员工规模是29万人（编者注，他上任之前的三个月为33万人），在日本12.5万人。

《21世纪》：公司持续陷入巨亏，你如何安定人心，提振士气？

津贺一宏：Panasonic内部组织庞大，我不可能把所有组织都照顾到，推进改革如果不进行割舍，很难进行决断。比如，本社裁减缩小，将近7000人从总部抛出，如何提高相关人员士气，至今仍是存在的课题。不得不承认，改革初期，很多人工作热情一度下落，所幸业绩回升后士气正逐渐恢复。

提高员工的士气非常不容易。我会频繁访问各事业部，到目前为止已访问了39个事业部（共有49个事业部）。就公司未来走向，内部存在各种疑问和担心，我直接到工厂一线，与大家面对面对话，将我发展公司的想法直接告诉大家，鼓舞士气，也可以直接了解他们的反馈，得到了很多勇气和鼓励。

《21世纪》：资金平衡表下放到事业部后，如果事业部营业利润率无法达到5%以上怎么办？有具体的惩罚措施吗？

津贺一宏：我们将延伸具有竞争力的事业，统一废除对未来没有发展的事业。针对没有达到5%营业利润率的事业部，全力以赴调整结构或推动转型，争取达到5%的指标。Panasonic的品牌非常重要的，我们对顾客存在承诺，针对微利、没达到5%的事业部，我们不仅考虑其独立存在的必要性，同时要顾及与其他事业部的协同效应，只有通盘考虑，才会得出结果。

但可以明确的是，Panasonic将在2015财年消灭所有的赤字事业，如果那时事业部门继续出现赤字，我会毫不犹豫地将该事业部停止或者裁撤。至于裁汰事业部的遗留问题，比如人才资产和固定资产，将会由四大事业公司处理。

事业新局

《21世纪》：在公司2018财年的事业发展规划，住宅和汽车事业规模计划增加一倍，增量具体来自哪里？

津贺一宏：确实，我们住宅产业的目标由1.1兆日元提升到2兆日元，汽车则由目前的1兆日元提升到2兆日元，倍增的信心首先来自产业趋势，无论汽车还是住宅方面，电子化和电动化的比例都在逐步增加。

汽车方面，整车厂商65%的零部件从外部购买，其中，又以机械零件为主，今后，电动、电子、电池方面的零件比例将会增加。比如，美国特斯拉公司的电池订货量就非常大。如果能把握机会，现有事业预计在2018财年可直接实现1.7兆日元的规模，此外，还将采取M&A（并购）、联盟等方式在汽车安全领域进行布局。

住宅方面，公司在日本本土会以能源管理为中心。东日本大地震之后，日本的电力供应不佳，核能发电的重新启动较困难，现在，日本新建住宅中80%安装太阳能发电，Panasonic能够参与的市场体量自然就上升了。今后还会加强海外并购。

《21世纪》：未来五年，Panasonic消费电子的体量维持在2兆日元的规模，是否意味着不再有大型投资？

津贺一宏：我们不会停止在消费电子领域的投资，绝对不是这样的。在消费电子领域，Panasonic的规模是1.9兆日元，就现在的态势，规模可能会进一步下降，因为电视机、照相机等数码电子消费品的销售额可能继续下滑，比如，小型数码相机市场正骤减。同时，在白色家电方面（如空调、电冰箱、洗衣机以及各种小家电），我们估计今后在欧洲、中国以及其他亚洲地区，Panasonic的白电事业还有成长空间。

针对该领域，今后可能还会进行设备投资或者M&A。

创新与反思

《21世纪》：经过事业结构的调整，Panasonic未来核心竞争力会是什么？

津贺一宏：核心竞争力主要两方面，首先，是长期经营中与客户形成的信赖关系；其次，则是Panasonic拥有的技术和生产力。无论缺少哪一个，在经营业绩方面都不会出现好的表现。比方，我们在数码消费电子领域拥有非常高的技术和生产制造能力，但是没有深入了解客户的诉求，尤其是没有理解其对价格的敏感性，彼此的信赖关系就会变弱。作为反省，我们将会从客户的视点重新出发，将眼光投向客户，明确他们尤其是B2B客户的需求，以期用先进的技术和制造能力实现强势复苏。

《21世纪》：日本消费类电子企业曾被誉为榜样，如今几乎整体陷入困境，原因何在？

津贺一宏：曾经成功过一次，不代表着今后永远成功。发展过程当中，要继续改革，不断主动改变自己。日本企业的创新不足，一部分恰是其在技术研发、生产制造、品质方面的“优势”所造成的，即便不进行重大改革，很多公司都不认为自己存在无以为继的风险。相反，在技术和生产力有所不足的公司，恰会强调创新以及执行力。对Panasonic而言，有必要再一次回归到可以迅速挑战现状、用于变革的公司。