作为联想集团的董事长，杨元庆这一年发生了很大的变化，在年初的时候变换了发型，整个人看起来更年轻、更有活力；紧接着他又玩起微博，与用户互动；在各种场合，都赶时髦地玩起了自拍……2015年初，联想推出了“Never Stand Still”的全新品牌主张和更年轻时尚的logo，展示了一个更加富有个性、用户参与度更高、更加着眼于用户的联想，而全新的品牌主张和logo也更加符合年轻人的口味。
当然，变化不止发生在杨元庆一人身上。童夫尧在今年接任联想中国区总裁的职位之后，大家原本习惯称呼他“老童”，他开始让大家称呼他“小童”。
作为联想中国区的掌舵人，一方面要守住大本营，完成一系列的硬性数字任务，另一方面，为了让联想保持持久的创新力，童夫尧带领联想中国区团队，在内部提出了一系列创新机制，在员工间营造了良好的创业创新氛围。在新互联网时代，力求打造出一种以内部创业创新驱动企业变革的新业务模式。
从“老童”到“小童”，这是一种逆生长的心态，在完成国际化、多元化的同时，联想也开始全面向互联网转型。12月9日，在中国经营报社主办的2015中国企业竞争力年会上，童夫尧荣获“中经年度关注人物”特别奖中的“新锐人物奖”。而回顾这一年，完成收购后的整合，提升PC市场份额，扭转移动业务的颓势，还要不断创新、改革，顺应行业的新趋势，在童夫尧任中国区总裁的这大半年里，联想也是锐气十足。
并购整合中最重要的就是“包容”
毫无疑问，变幻不定的2015年让人们有很多的“想不到”，这样的一年对所有的企业都是挑战，联想也不例外。
在童夫尧看来，联想这一年遇到两大挑战：一是来自外部的宏观经济下行，造成传统PC行业需求下降，也导致联想部分区域市场受损。另一个挑战来自内部，联想在2014年底完成了对IBM System X业务和摩托罗拉移动业务的收购，并购容易整合困难，两个项目收购后都出现短期的下滑。
童夫尧参与了IBM System X项目收购的全过程，从谈判并购，做竞业调查，到后期更是亲手操盘其中国区业务的整合，在他看来最大的难题是两个公司的文化融合：“业界以往的整合失败多过成功，我认为绝大部分不是产品的问题，也不是业务模式的问题，而是文化没有很好地融合。如果不具备这个方面的能力，再好的团队也没有办法融入，或者再领先的业务模式也没法落地。”
在联想过去十年的经验中，并购整合中最重要的就是“包容”。童夫尧在整合的过程中，从新业务整合一开始，就高度重视应该用怎样的方法论与心态去让新同事新团队更快地融入。这使得整合中后期，双方都可以抱着共同的心愿，快速把业务走上正轨，最终中国区是以最快的速度进行了整个价值链端到端的彻底整合。在双方的积极推动下，从2015~2016财年Q2的业绩就明显好转，企业级业务营业额首次实现了同口径的年比年同比增长，增长更是达到了9%。完成整合之后，童夫尧将企业级业务调整为“进攻”模式，开始准备攻城掠地，整合的终极目标必然是1+1要大于2。
虽然2015年整体经济形势让人们很意外，但联想还是迈出了重要的一步。通过对收购后IBM System X业务、摩托罗拉移动业务的整合，联想已经有30%业务来自于PC之外，一个多元化的、稳健的业务结构已经形成。同时，虽然中国区业务还保持良好的增长，但来自海外的营业额已占集团的70%，尤其是欧美市场的成功，使得联想成为一家真正国际化的公司。
波士顿咨询公司(BCG)最新发布了《2015年最具创新力企业》的报告中，发布了全球最具创新力企业的最新年度研究成果。苹果和谷歌再次雄踞全球最具创新力企业50强榜前两位，而作为中国企业的联想也榜上有名。这也间接佐证了联想国际化的成功。
转型的三步曲：文化、产品、关系
在中国同事的眼中，童夫尧最大的特点就是“实干”，不拘泥于形式和排场。他上任后推动中国区方方面面的变革，让公司变得更快、更轻、更灵活。一个简单的例子，他主张会议从简，文山会海不见了，会上华丽的PPT不见了，开会是为了解决问题，而不是为了走形式。
联想并不是一家赶“时髦”的公司，或许在一些风口浪尖上并不能看到它。这是一家以制定战略、执行战略见长的公司。联想在今年才全面启动向互联网的转型，显然并不算早，但这是联想高层经过充分讨论并形成统一思想后做出的决定。当联想提出转型的时候，已经有了一套成熟的方法论。
童夫尧透露，联想已经制定了完整的转型三步曲：
第一步，在企业内部建立起向用户转型的方法论和观点。联想从一个做硬件的公司转向以Customer Engagement为核心导向，这不仅仅是作为销售团队的一个战略，而是整个公司的战略，需要端到端进行一系列的整合、合作、协同，才能够做到这一点，所以首先是观点和文化的转型。当企业真正转向一个以最终用户为导向的时候会发现，它所有的资源投资，所有讲的语言，包括日常工作的管理体系都会转向用户。
第二步是产品层面的转型。随着移动互联大潮的兴起，消费者不单单满足简单的互联网终端设备，而是追求更丰富的用户体验。所以在业务层面，联想不仅仅要打造各类创新的终端设备，还要实现硬件、软件以及云服务平台的结合，也就是打造三位一体的设备，试图跨越一个仅仅是基于笔记本、平板、手机、智能眼镜、智能手表这些硬件之外的层面，建立一个能够将硬件、软件和服务彻底打通的平台。
第三步，一旦这个平台打通之后，联想基于服务、基于云、基于解决方案，与客户建立起一个非常紧密的沟通体系，与客户在更多接触点进行互动，让客户从原来单点单次采购的交易性客户，转变为真正的关系型客户。联想内部有一个Customer Engagement项目组，具体由CIO来牵头，并且杨元庆亲自定期去review，在联想公司上下跟客户互动，倾听客户，了解他们对联想产品的想法和需求。
“无论是‘互联网+’还是‘+互联网’，对企业来说互联网都是用来提高组织效率的工具，能更好地激发员工创造性，和提高用户黏性。”童夫尧说道。
如今联想内部已不是传统的驱动体系，而是渐渐地增加了客户导向的比重。走到今天，联想的互动属性和粉丝化属性已经越来越强，通过产品与粉丝互动，建立了各种粉丝俱乐部，ThinkPad、YOGA，以及手机的乐粉家等等。“通过这种以用户为中心的转型，我们能够短链、高效、直接地了解到用户的需求，而且用户也愿意直接给联想反馈他们对产品的诉求，进而我们将用户的想法变成产品上的特点，这会帮助联想创造出更多令用户尖叫的产品。”
重塑联想T模式和R模式
向互联网转型的核心就是用户思维。虽然是全球最大的PC厂商，但联想与自己的客户之间并不都是直接联系，并不能完全抓住客户。
